Може да поръчате от тук на преференциални цени и с безплатна доставка. Книгата се разпространява и чрез книжарници - Ciela, Booktrading, Helikon, както и Store.bg

Да, посочени са в секция ЦЕНИ И ОТСТЪПКИ

Книгата не се предлга в електронен вид

ТРИ ВЪПРОСА ОТ ПЕТЪР НИКОЛОВ: Моля да ми отговорите колко на брой са фирмите в България, които имат реален напредък в прилагането на Лийн практики, в кои отрасли на индустрията се забелязва най-силен интерес към Лийн и има ли браншове извън индустрията, които проявяват интерес към Лийн?

ОТГОВОРИ: По първия Ви въпрос. Нямаме цялостен поглед върху всички отрасли на индустрията, но вероятно броят на фирмите, които проявяват интерес към Лийн е над 400. Интерес към Лийн е едно, реален напредък в Лийн е друго. Със сигурност реален напредък има в поне 200 фирми.

По втория въпрос. Браншовият спектър е доста пъстър – като се започне от металургия, леярство и керамика, мине се през електроника и електротехника, металообработка, тежко и леко машиностроене, приборостроене, оптика, бяла техника и специална техника и производство на ски, и се стигне до ремонта на самолети и до безалкохолните напитки и шоколадовата и сладкарската индустрии. Като че ли най-силен е интересът сред такива фирми, които са доставчици на автомобилостроенето и производители на средства за индустриална автоматизация и телекомуникационни системи.

По третия въпрос. Като че ли засега извън индустрията няма силно изявен интерес, освен че в наши обучения по Лийн е имало единични участници от фирми от селското стопанство, строителството и здравеопазването?

ВЪПРОС ОТ БИЛЯНА МАНОЛОВА: От какъв тип са предприятията, в които се провежда успешна Лийн трансформация?

ОТГОВОР: Не знам дали правилно разбирам въпроса, но ще отговоря така. Бих разделил предприятията в три групи. Първата група са дъщерни фирми на чуждестранни компании, главно доставчици на аутомотива и производители на бяла техника, индустриална електротехника и електроника и средства за промишлена автоматизация. Втората група са големи и много големи български фирми, в които тече преход от масово или едросерийно производство на еднотипни изделия към производство в по-къси серии и с по-разширена номенклатура. Третата група са бързо растящи и продължаващи бързо да растат бивши малки и средни фирми, които са осъзнали, че са им необходими по-стегнати и ефективни модели за планиране и управление на покупките, производството и продажбите.

ДВА ВЪПРОСА ОТ СВЕТЛИН БОРИСОВ: Kои са най-широко използваните в българските предприятия инструменти на Лийн. Кои от инструментите на Лийн са все още непознати или слабо разпространени у нас?

ОТГОВОРИ: Относно най-широко използваните в България инструменти на Лийн. Те са същите каквито са и по целия свят. Тук ще различа два подхода при въвеждането на Лийн. Някои фирми започват с по-прости за въвеждане системи като 5S или Daily Management. Други фирми гледат към къси серии и системи за изтеглящо производство, като за целта те въвеждат SMED, островна организация на производството и логистична рационализация на лейаута.

Относно кои от инструментите на Лийн са все още слабо разпространени в България ще кажа, че изоставаме с Тоталната продуктивна поддръжка на оборудването. Има забележителни примери за много добра превантивна и дори за предсказателна поддръжка, но ТРМ в цялостен вид засега няма. Доста слаб е интересът към такива силни инструменти на Лийн като Хошин Канри или като Лийн ориентирано проектиране на продукти и процеси.

ВЪПРОС ОТ НЕДЯЛКА МИЛАДИНОВА: Може ли да се говори за регионална концентрация на Лийн фирми у нас?

ОТГОВОР: Определено може да се каже, че близо над 85 процента от реално активните в полето на Лийн фирми са в или край София и Пловдив. Още около 10 процента бих разпределил между Варна, Русе, Панагюрище, Севлиево, Чепеларе, Стара Загора и Велико Търново

ВЪПРОС ОТ ГРИГОР ЯНАКИЕВ: Кои видове Муди са по-характерни за българските предприятия?

ОТГОВОР: Много зависи от отрасъла. Зависи и от това дали предприятието се е развивало еволютивно или е било построено на зелена ливада. Зависи и от степента на механизация и автоматизация на работата. Ако трябва да обобщя, като че ли преобладават Мудите престои, изчаквания, свръхзапаси, свръхпроизводство и свръхобработки. Твази Муди в повечето случаи са директно следствие от остарелите системи за календарно планиране и отчитане на производството и от сделните системи за отчитане и заплащане на труда.

ВЪПРОС ОТ МАРГАРИТА СТОЙНЕШКА: Идеите на Лийн имат ли място и приложими ли са за предприятията извън индустрията?

ОТГОВОР: Лийн идеите имат място и в други отрасли на реалния сектор като селско и горско стопанство, добив на природни ресурси, риболов и аквакултури, транспорт, енергетика, комуникации, архитектура, строителство... Лийн има място и във вторични сектори като услуги, търговия, култура, спорт, ресторанти, хотели, медицина, социална хигиена, комунални грижи, наука, образование, банки, финанси, администрации, охрана, сигурност, отбрана и къде ли не още.

ВЪПРОС ОТ ЦВЕТАНКА РАДОМИРОВА: Кои принципи и инструменти на Лийн производството са неприложими в непрекъснатите и в условно непрекъснатите индустрии, такива като химична индустрия и други подобни?

ОТГОВОР: В непрекъснатите производства ще има известни затруднения за прилагане на някои от идеите на Лийн. Това са идеите за изкуствено накъсаната серия, за потока с изтегляне, за компактната производствена среда, може би и за други идеи. Затрудненията идват от особеното естество на процесите в тези индустрии (химични, металургични, биологични и други, които „избутват“ продукта). Или са следствие от невъзможността за производство в по-малки партиди поради огромната вътрешна инерция на процесите. Или се дължат на ограничения за топологично разместване на присъщото за такива процеси обемно и тежко технологично оборудване.

ВЪПРОС ОТ ГЕНАДИ БАНОВ: Има ли в България изцяло завършени вериги за производство и доставка Точно навреме?

ОТГОВОР: Има немалко български предприятия, които са част от международни вериги за производство и доставка Точно навреме, главно сред производителите на автомобилни компоненти. Като ги изключим тях, у нас все още няма изцяло затворени вътре в страната вериги за производство и доставка Точно навреме.

ВЪПРОС ОТ СВЕТЛАНА КУЗМАНОВА: От какъв характер е съпротивата, която се проявява към въвеждането на Лийн производство?

ОТГОВОР: Съпротивата я има навсякъде и особено в първоначалните стъпки на Лийн трансформацията. Тя идва главно от средния мениджмънт, който се бои от окастряне на пълномощията му, както и от техническите специалисти, който се боят да загубят авторитета си на технически факири.

ВЪПРОС ОТ ДОЦЕНТ ТРАЙКО ХРИСТОВ: Защо материята Лийн не е сериозно застъпена в учебните програми на средното и висшето образование?

ОТГОВОР: Има известни наченки, главно в техническите университети, но те са повече дело на единични ентусиасти, а не продукт на прицелена политика. За да бъде Лийн по-сериозно застъпен в средното и във висшето образование, ще е нужен натиск от страна на заинтересования бизнес.

ТРИ ВЪПРОСА ОТ АНЕЛИЯ ПРАМАТАРОВА: Има ли и кои са разликите между Лийн и Производствена система на Тойота. Каква е разликата между Лийн и другите подходи за повишаване на производствената ефективност, такива каквито са Тоталното управление на качеството, Сикс Сигма или Теория на ограниченията. Може ли да се каже, че Лийн е вълшебното хапче за всички проблеми на производството и бизнеса?

ОТГОВОРИ: На първия въпрос. Има разлики между Лийн производство и Тойота производствена система. Но те не са в технократичната им част – там няма различия. Разликите са в ролите на организационния стил и човешкия фактор.

На втория въпрос. Разлики между Лийн и другите подходи, в смисъл на принципни идейни противоречия, няма. Разликата е само в акцентите. Лийн акцентира на премахване на загубите с цел уплътняване, балансиране и ускоряване на потока.

И на третия въпрос. Лийн не е вълшебното хапче за проблемите на производството и бизнеса. Вълшебно хапче няма. Лийн помага да работим бързо и евтино, с респект към качеството, в условията на силно опростена и поради това стабилна система за управление. Това прави производството ефективно и управлението ефикасно. Но за да е истински успешен и полезен Лийн, нужно е да се създадат ред предпоставки, които са предмет на други дейности. Например, да се осигури хората да са поливалентни, да се работи с постоянен кръг доказано коректни доставчици и пр.

ВЪПРОС ОТ МИРОСЛАВ МИХАЙЛОВ, ФИРМА PSM ELECTRIC: Книгата звучи ориентирана към масово производство. Подходяща ли е за фирми в сферата на строителството като проектиране и/или изграждане на сгради за промишлеността, офис сгради, жилищни комплекси и пр., където няма ясно установен работен процес, който да се повтаря за всеки продукт?

ОТГОВОР: Принципите и инструментите на Лийн са приложими във всички отрасли на реалния сектор, вкл. при проектиране и изграждане на сгради за жилищни, обществени и промишлени нужди. Тези принципи и инструменти са едно към едно приложими за дискретни и условно дискретни производства, вкл. в строителството, и са частично приложими в непрекъснатите производства. Тези принципи и инструменти са приложими в масовите и дългосерийни производства с ясно установен и стабилизиран работен процес, но не там е голямата им сила. Голямата им сила е при късите серии и при единичните продукти с разнороден конструктивен състав и променяща се или периодично повтаряща се поредност на технологичните етапи, процеси и операции. Определено са приложими за всякакви дейности с проектен характер. При писането на книгата не е отразен опитът на фирмите за проектиране и изграждане на електрически инсталации в строителството и индустрията, защото не познаваме добре техния опит по въвеждане на Лийн.

ВЪПРОС ОТ МАНОЛ ЗАРЕВ: Ако правилно съм разбрал, изборът на едни или други Лийн инструменти трябва да се определя с оглед на това кои Муди искаме да намалим или премахнем. Не може ли да се подходи по-радикално и да се пристъпи най-напред към ревизия и промяна на лейаута.

ОТГОВОР: Да, има фирми, които постъпват точно така. Това е в случаите когато от локалните подобрения не може да се получат значими ефекти поради ограничения и спънки в съществуващия лейаут. Например, съществуващият лейаут не позволява да се формират последователни потоци, или има кръстосване на потоци, или има връщане на продукта назад в потока, или има забавящи потока бавни транспортни коридори, както и други подобни. Но, независимо дали ще е нужна ревизия на лейаута или не, първо се започва с анализ на Мудите. И ако анализът покаже, че те се дължат на ограничения в лейаута, това може да ни насочи към решение да го ревизираме.

ВЪПРОС ОТ КОЙЧО ПИПЕРОВ: Имахме Лийн одит от наш германски клиент и едно от предписанията е да въведем системата Shop Floor Management. От Интернет не успяхме да се ориентираме за какво точно става дума. Можете ли да ни насочите какво се очаква от нас.

ОТГОВОР: Shop Floor Management е локално и донякъде ограничено използване на част от инструментите на Лийн в някое обособено звено (цех, ателие, склад, магазин, офис) в рамките на по-голяма система. Става дума за ограничено приложение, понеже прилаганият в Shop Floor Management арсенал на Лийн в повечето случаи е ограничен само до стеснен брой основни направления. Без да се изключват и други възможности, те може да са краткосрочни или форсирани проекти за постигане на компактност в производствената среда, за създаване на непрекъснатост на потока, за въвеждане на рационална организация на работните места и вътрешната логистика, за прилагане на елементи на Дейли мениджмънт или за активизиране на Кайзен ивенти. Питате какво се очаква от вас. От вас се очаква да дефинирате физическия обхват за прилагане на Shop Floor Management, да подберете подходящите Лийн инструменти и да ги приложите.

ВЪПРОС ОТ МИРЕЛА КОСТОВА: При нас произвеждаме метални изделия от рода на планки, скоби и други монтажни елементи. Материалът е ламарина. Процесите са разкрояване, щанцоване, механична обработка, финиш. Имаме два цеха – заготовка и механичен. Искаме да въведем изкуствено накъсване на сериите и заедно с това SMED. Посъветвайте ни с кой процес да започнем.

ОТГОВОР: Съгласно принципа за ранното осигуряване, логично е да се започне с първите процеси – разкрояването и щанцоването. Самоцелно би било да се опитвате да работите в къси серии в механиката и финиша, ако на входа им не постъпват къси серии от предходните процеси.

ВЪПРОС ОТ ИВАН ЛАЗОВ, ФЕСТО ПРОИЗВОДСТВО: В България има доста фирми, които прилагат lean инструменти. Някъде много успешно, някъде не чак толкова. Много от мениджърите в тези компании обаче не разбират, че човешкият елемент е също толкова важен (ако не и по-важен). Често на компанията-майка се рапортуват добри резултати, но на местно ниво мениджърите изискват без да се уверят, че хората са наясно какво се изисква от тях, което по мои наблюдения води до „снишаване бурята да мине“ и тотална липса на ангажираност на персонала (породена от неразбирането). Ще се радвам да науча повече за наблюденията Ви по този въпрос.

ОТГОВОР: Явлението не е българско, наблюдава се по цял свят. Наистина е проблем е, че има разминаване между „правене“ и „демонстриране на правене“. Проблемът има две страни. Едната му страна е тази, че Лийн необходимостта идва като разпореждане от фирмата-майка, а не като осъзната вътрешна необходимост на местно ниво. Така естествената реакция на мениджърите по места е да докладват, че разпореждането е изпълнено. Другата страна на проблема е, че на местно ниво е скъсана комуникацията по вертикала и това се дължи на липсата на общ език и на общо разбиране между отделните етажи на управлението. Тук са нужни четири действия. Първото действие е всички нива мениджъри да са преминали през един и същи курс на обучение. Второто действие е при анализа на Мудите и при избора на съответните Лийн инструменти за атака на Мудите да са участвали ръководителите на звена и процеси, които са „собственици“ на тези Муди. Третото действие е „собствениците“ на Мудите сами да си поставят цели и да разработят планове за снижаване на Мудите. Важно е тези планове да съдържат обозрими задачи – обозрими като очаквани резултати, като стъпки към тях, като необходими ресурси, като реалистични срокове, като нужди от външна помощ, включително и помощ „отгоре“, и като конкретни хора, които ще ги изпълнят. И четвъртото действие е висшето ръководство да наблюдава прогреса и да го подпомага.

ВЪПРОС ОТ ГЕОРГИ ШОПОВ, ИДЕАЛ СТАНДАРТ – ВИДИМА: Лийн производството и неговото въздействие при възстановяването от COVID-19.

ОТГОВОР: Нека да разделим въпроса на два подвъпроса. Първи подъпрос – Ковид помага или пречи на Лийн. Втори подвъпрос – Как да продължим с Лийн когато Ковид тръгне да си отива. На първия подвъпрос отговарям с извадка от един анализ на реакцията на фирмите от нашите Лийн клубове към проблемите, създадени от Ковид. Нека видим кои принципи и инструменти на Лийн са изцяло приложими или не са приложими, или са само частично приложими в условията на Ковид 19. При криза критична за бизнеса е ликвидността. Предвид такава постановка ще се насочим към Лийн инструменти, които снижават свръхзапасите и/или свръхпроизводството и ускоряват производствения поток. Но днес фирмите имат проблеми с покупките, което ги тласка да се презапасяват с материали. Риск при Just in Time (производство без запаси или поне с малки запаси) е, че при планирани с резерв супермаркети и минимални складови наличности, ако те не се актуализират често, ще нараства незавършеното производство. Също така прилагането на строгата антиепидемична мярка за ограничаване на близките и чести контакти между хора влиза в директен и остър конфликт с принципа на Just in Time за компактно организирана производствена среда. Постановката за малки производствени и малки логистични партиди води до нужда от често придвижване и транспортиране, а и до повече пренастройки на оборудването, което също влиза в конфликт с антиепидемичните мерки. Третото П (Почиствай!) на 5П играе също и антиепидемична роля (Почиствай и дезинфектирай!). Следва, че е нужна ревизия на програмите за почистване. Daily Management ни насочва към ефективни ежедневни оперативки, а QRQC ни дава алгоритъма за ежедневен анализ и бързо решаване на проблеми. Има нужда от он лайн форми за включване на повече хора в обсъжданията и широко електронно известяване на проблеми от всякакъв вид, веднага щом възникнат и пряко насочено към лица, които бързо и ефикасно ще помогнат. Има ново поле за приложение на SMED. Принципите му насочват как се гонят резултати бързо и от първи път (така ще редуцираме Мудите „придвижване“ и „движения“, т.е. успяваме да намалим близкия и чест контакт между хора). Можем да повишим ефективността на някои Лийн инструменти (ТРМ, QRQC, Daily Management) чрез компютъризация (по-късо време за въвеждането им) и/или с дистанционна работа (много хора ги прилагат поотделно или в група, без да са в пряк и чест контакт и без непременно да действат едновременно). Днес и в бъдеще, близко и далечно, ние имаме нужда от такива модели за оперативно планиране и организация на производството, които улесняват различните форми на вътрешни размествания на продукти, процеси и хора. Някои от мерките на здравния пакет са в разнобой с духа на Лийн. След като отмине кризата, доста трудно ще ни бъде този дух да бъде бързо възкресен. Още нещо. Кризата ни закалява. Тя ни научава да не правим нищо излишно, освен което опазва стопанското ни здраве и усилва нашата жизнеспособност. Подобна е и идеята на Лийн да не правим нищо излишно за клиента. Така погледнато, ако изключим фирмите-еднодневки, за всяка сериозна фирма „клиент на клиентите“ е нейната мисия да я има и днес, но също и в бъдеще. На втория подвъпрос относно как да продължим с Лийн когато Ковид тръгне да си отива отговарям така. Правим анализ на състоянието на вече въведените Лийн инструменти, т.е. дали ги поддържаме и доколко ефективно ги използваме. После съставяме план за покриване на пораженията и за възстановяване на постигнатото. Изпълняваме го. После си поставяме нови и нови задачи.

ВЪПРОС ОТ ДИМИТЪР БЕКЯРОВ

ОТГОВОР Големината на фирмата (като обща численост на персонала й) може да има значение само при избора на организационен модел за въвеждане на Лийн. За средните фирми този модел ще е по-опростен спрямо моделите, подходящи за по-големи фирми. А при малките фирми моделът ще е още по-опростен. Големината на фирмата няма значение за избора на Лийн инструменти. Лийн инструменти ще избираме според естеството на Мудите, които се проявяват като характерни за едно или друго производство.

ВЪПРОС ОТ АДЕЛИНА ВАСИЛЕВА

ОТГОВОР Обърнете внимание на ТРМ и въведете съответната философия за поддръжка на машините. Създайте инструкции за автономна поддръжка в помощ на механизаторите. За да имате наистина ефективна ТРМ, ще е полезно да се облегнете и на инструментите на SMED. А за да съкратите още повече времената за дейностите по поддръжката и ремонта, въведете система 5П в работните места на ремонтния персонал.

ВЪПРОС ОТ НЕВЯНА ПРЕСЛАВСКА

ОТГОВОР Няма съществена разлика. Кръжоците по качеството решават задачи, свързани главно с отстраняване на проблеми на качеството или с търсене на възможности за подобрения на качеството. И Кайзен екипите могат да си поставят и да решават подобни задачи. Но когато Кайзените се правят в полето и за целите на Лийн, основният им прицел е в разкриването и отстраняването на различните видове Муди. Иначе работната организация при Кайзен екипите и при Кръжоците по качеството е абсолютно една и съща. Използваните методи за събиране и анализ на данни, и те са същите. Има известни малки разлики при използването на Диаграмата на Ишикава. Те са пояснени на стр. 470 и 471 на книгата. Моля, вижте ги.