МАЛКИТЕ И СРЕДНИ ФИРМИ ПРИ КРИЗА
Извадки от книгата на доц. Анастас Кехайов „Управлявай дръзко и мъдро“
ЩО Е ТОВА ГОЛЕМИНА НА ФИРМАТА
Има много и разнородни определения що е по-малка и по-голяма фирма. Големината на фирмата се определя различно – според обща цена на дълготрайните активи.
Обичайно се взема под внимание броят ещата зависят и от технологичния „минимум” в сектора. В тежката химия 200 души е малка фирма, но счетоводна къща с 20 души е голяма фирма. Нещата зависят и от това дали нивото на комуникации в сектора позволява бизнесът да се движи
ИМА ЛИ ГРЪБНАЧНА РОЛЯ МАЛКИЯТ И СРЕДЕН БИЗНЕС
Дали малката и средна фирма е устойчива форма на завършен бизнес или преходен стадий в развитието на бизнеса от скромен към по-едър мащаб...
Некоректно е да се тръби, че малкият и среден бизнес формира над 80% от националния продукт. Да... видяно през замътени очила, процентът е този.
Но само малък дял от тези 80% идва от малки и средни фирми със свой краен продукт. Големият дял от тези 80% идва от малки и средни фирми, които играят сателитна роля в бизнеса на големите и много големи фирми.
Никой не го е сметнал точно, но вероятно над 60% от националния продукт се създава от много големите и големи фирми, веднъж директно от техния продукт и втори път от продукта на обслужващи ги малки и средни фирми.
Без малките ресторанти, хотели, барове, кафенета, сладкарници, фитнеси, магазинчета, селски стопанства, козметични салони, граждански услуги, ремонтни услуги и туристически агенции, без свободните професии и тези, подобни на тях, в повечето други сектори нещата стоят доста по-различно.
В индустрията и изобщо в реалния сектор, вкл. енергетика, комуникации и транспорт, а също в администрация, финансова сфера и публични услуги, там определящи са големите и много големите фирми, а малките и средни фирми ги има не като производители на краен продукт, а като доставчици и подизпълнители на по-голяма фирма и/или доработчици на продукт на по-голяма фирма и/или търговски звена в нейната верига за дистрибуция.
В тези сектори, ако там има повече големи и много големи фирми, покрай тях ще има малки фирми и средни фирми. Колкото повече и по-големи са големите фирми, толкова по-многобройни и силни са по-малките фирми. И обратното – малките и средни фирми, ако няма кой да купува от тях или няма чия стока да продават, тях надали ще ги има без по-големите фирми.
Също така е заблуда, че малката или средна фирма е устойчиво състояние, особено за малки и средни фирми, които не са обвързани с големи фирми. Тези фирми, ако са на един и същи пазар и с един и същи продукт с големи фирми, рискуват да бъдат изядени с конкуренция на цените или от лобита.
Независимо дали си има краен продукт или е сателит на по-големи фирми, всяка малка и средна фирма е силно уязвими от икономическия климат, от регулаторните рамки и режими, от стабилността на доставчици и клиенти, от отношенията й с тях, от цените на суровините, на енергоносителите и на логистичните услуги, от цените на наемния труд и от какво ли не още. Малката и средна фирма е уязвима и от собствения й управленски модел.
Става ясно и за най-доверчивите наивници колко е фалшив и преднамерен митът за гръбначната роля на малкия и средния бизнес. Митът способства за излъчване на популизъм и той безочливо се експлоатира от политиците. А на политиците патетично им пригласят медийни водещи, икономически недоучени икономисти и надарени с излишък от дар слово обществоведи.
КАК МАЛКАТА ИЛИ СРЕДНА ФИРМА ДА ПОСРЕЩА КРИЗИ
Вече знаем как да посрещнем криза. Има седем групи кризисни „рецепти“, проверени в кризата от 1994-1997 година и в кризата от 2008-2010 година.
Първата група „рецепти“ цели икономии. Отрежете ненужните разходи. Свийте неприсъщите разходи. Присъщите разходи контролирайте строго. Намалете си логистичните разходи. Ревизирайте технологичните разходни норми. Затегнете отчетността. Централизирайте контрола върху ресурсите. Оптимизирайте и стабилизирайте технологиите. Не произвеждайте брак. Отложете неспешните проекти, иновации, реорганизации и инвестиции. Избягвайте да вземате кредити. Не посягайте прибързано на резервите си.
Втората група „рецепти“ е насочена към непрекъсваемостта на бизнеса. Опазете ценните хора. Сегментирайте клиентелата – веднъж по браншове, по-слабо ударени от кризата, и втори път по търговска коректност. Пазете се от големи клиенти, особено от единствен клиент, също и от единствен доставчик с други по-интересни за него клиенти. Бягайте от дългосрочни договори с монополен доставчик. Потърсете резервиране на доставките. Освободете се от излишните ресурси. Но запазете старото си оборудване. Обрижвайте оборудването. Приключете важните ремонти. Обслужващите банки ги диверсифицирайте. Трудно е, но скътайте пари за по-дълга криза.
Третата група „рецепти“ е в посока развитие. Повишете квалификацията, компетентността и функционалната взаимозаменяемост на хората си. Сега е момент да търсите нови хора. Другите фирми гонят персонала, ценните хора сами им бягат. Търсете нови клиенти, влезте в нови пазари на мястото на напуснали ги играчи или отново се върнете във ваши предишни пазари. Търсете доставчици, склонни да доставят по-бързо и в по-малки партиди. Обновете продуктите, но и каналите и методите за продажба. Създавайте нови продукти. Модернизирайте технологиите. Развийте нови технологии.
Четвъртата група „рецепти“ е насочена към производствена ефективност. Въведете модели за оперативно планиране и организация на поръчките, адаптивни към вътрешни размествания на продукти, процеси и персонал. Опрете се на принципите за тотално управление на качеството в съчетание с инструментите на Лийн производството, за да снижите преразходите, да скъсите времената на операциите и сроковете за изпълнение на поръчки. Въведете и други мерки за повишаване на производствената ефективност. С така нарасналата ефективност ще се зарадвате на подобрени резултати – растящи продажби, разширена клиентела и стабилна и висока ликвидност.
Петата група „рецепти“ търси паритетност в партньорските отношения. Не е комфортно да се гърчиш пред големия продавач като малък купувач, нито да си малък доставчик или подизпълнител на голям и тромав клиент. Търси удобни за теб звена във веригата на доставка от големия продавач. На големия клиент продавай директно, но и през интегрални доставчици. Хвани се на хорото с равни на теб играчи, иначе атовете сритват магарето.
Шестата група „рецепти“ изисква от участниците в бизнеса на фирмата ви (клиенти, доставчици, работодатели, мениджъри, персонал) да поемат солидарно тежестта на кризата. Клиентите да са съгласни да получават на по-ниски цени продукти от по-нисък клас. Доставчиците да намалят цените и облекчат уловията на доставка. Работодателите да си спрат дивидентите. Мениджърите да си намалят бонусите и да се откажат от някои улеснения. Персоналът да се съгласи с намален работен ден или седмица, с гъвкаво работно време, да излезе в платен и дори неплатен отпуск. Ако семейство работи във фирмата, ударът да не се поема еднакво и от двамата съпрузи. И е важна неподправената грижа към малките деца на хората от фирмата.
Седмата група „рецепти“ подтиква за обединяване на усилия и ресурси. Потърсете кооперативни партньори и създайте антикризисен консорциум. Търсете общ интерес с някой конкурент за обмен на сведения за клиенти и доставчици и/или за споделяне на поръчки и/или за временно заемане на материали. Оказвайте техническа и друга помощ на ваши подизпълнители.
Не всички рецепти са универсално приложими. Някои са само частично приложими. Други са неприложими, ако обстоятелствата не ги позволяват. Ще подберете и използвате тези рецепти, които при вас ще дадат резултат. И за седемте групи рецепти е важно да ги прилагате бързо и решително. Всички рецепти важат както за малки и средни, така и за по-големи фирми.
И МАЛКИТЕ И СРЕДНИ ФИРМИ ИМАТ НУЖДА ОТ СТРАТЕГИЯ
Фирмата, независимо от размера й, не е сам самичка на света, изолирана в черупка, а взаимодейства със заобикалящата я среда. Фирмата и нейната среда се променят непрестанно, безспирно. Тези промени влияят силно и слабо, благоприятно и неблагоприятно, на трайната жизнеспособност на фирмата, на нейната готовност да се опазва жива днес, но да я има и утре. Ако фирмата загуби своя рефлекс за оцеляване или допусне той да бъде притъпен, или ако никога не е имала такъв рефлекс, нея я грози гибел или в по-добрия случай тя линее, влачи се и се оплаква от жалко съществуване.
У нас от десетилетия смисълът на думата “оцеляване” е нарочно и твърде опасно изкривяван. Политици, медии, икономисти, политолози и НПО-та, къде от неразбиране, къде нарочно, къде без самите да се усещат, успяха да внушат и продължават и до днес да внушават на доверчивите нашенци, че трябва стоически да посвият докрай жизнените си силици, да оцелеят най-напред и чак после да се отритнат от дъното и да се оттласнат нагоре. А цялата човешка история учи на нещо съвсем друго – че единственият и сигурен начин да оцеляваш е непрестанно и без спиране да се развиваш.
Всяка фирма си има своите многобройни, а и доста разнородни проблеми. Те никнат от нуждата й да реагира адекватно на всякакви благоприятни и неблагоприятни промени в нейната заобикаляща среда, а и в самата нея. Има два вида проблеми – големи и малки. Голям проблем е този, който е критичен за жизнеспособността. Ако фирмата не го реши, има заплаха за жизнеспособността й. Като правило големите проблеми са малко на брой, а другите проблеми, макар многобройни, са вторични или второстепенни.
Също така фирмата има различни ресурси – материални, технологични, човешки, информационни, финансови и други ресурси. Някои от ресурсите са много по-действени спрямо други ресурси, които не са така действени. В този смисъл всяка фирма си има елитни ресурси, има и други, неелитни ресурси, които не че не са важни за нея, но не са нейните елитни ресурси.
Стратегията, това са нарочно избрани правила и действия, с чиято помощ фирмата прицелва елитните ресурси в решаване на големите проблеми. Стратегията не е непременно с далечен хоризонт, дори може да отразява временни промени, но стратегията винаги е с дългосрочно последействие.
Кой разработва стратегията – кой друг, ако не собственикът на фирмата, но заедно с хората си, защото те ще я въплътят в своите действия и резултати.
Какъв анализ и прогноза са нужни за избор на стратегия. Прости са нещата.Анализираме външните признаци на застой или подем при доставчиците, клиентите и конкурентите. Прогнозираме като наблюдаваме промените на поведението на сродни фирми по света, не толкова фирми в най-развитите страни, но най-вече в тези страни, които напредват с едно рамо преди нас.
Силата на една стратегия е в способността й за бърза, гъвкава и адекватна реакция и/или възползване при появата на нов и жизнено важен проблем.
Следователно, стратегията трябва да се преглежда и да се ревизира при всяка по-значима промяна във фирмата или в нейната заобикаляща среда.
ТРЯБВА ЛИ МАЛКАТА ИЛИ СРЕДНА ФИРМА ДА ПОРАСНЕ, ЗА ДА Е УСТОЙЧИВА НА КРИЗИ
Тези фирми или трябва да пораснат, или да се примирят, че бизнесът им е слуга на големите фирми, или да влязат в цикъла да растат и мрат и да разчистват мегдан да се раждат и пърхат новите малки и средни фирми.
Повечето малки и средни фирми, които не са прозрели да пораснат, за да избегнат тази наторителна роля,имат кратък, мъчителен и обречен живот.
Тук говорим и за фирма, расла сама по себе си, без да го усети дори, и за фирма, която осъзнато решава да расте, за да продължи да я има и утре.
Такава фирма иска да въведе ред при вземане на решения и възлагане на задачи, да контролира по-изкъсо ресурсите, да прецизира отговорностите, да канализира комуникациите и документите, да наложи организационна и технологична дисциплина, да произвежда и управлява все по-ефективно.
Важно! Точно тези организационни промени в системата за управление правят фирмата устойчива към кризи и способна да си вади ползи от тях.
Заедно с преминаването към по-строг модел на системата за управление, фирмата трябва да съумее да опази простотата в комуникациите и топлия човешки климат. Формализацията ще втвърдява системата за управление и ще я прави все по-независима от хората – и изпълнители, и мениджъри. Но ще има носталгия, особено сред „по-старите”, към простичкия и ясен за хората модел на малката фирма, в която всеки знае какво прави другият. Тогава всеки е виждал ролята си в бизнеса и хората, винаги заедно и лице в лице, са се разбирали с една дума и поглед и са действали едни за други.
Ако и когато растящата или вече порасла малка или средна фирма реши да променя управленския модел, тя ще търси отговор на два трудни въпроса.
Единият въпрос е кой модел е подходящ, по-точно какво се очаква от него.
Другият въпрос е как да се подготви за безоблачен преход към този модел.
Отговори на тези въпроси ни дава книгата „Управлявай дръзко и мъдро“.
Тя съдържа синтезиран български опит, осмислен в работа с наши клиенти и партньори. Има опит – лош или добър, но богат – ако го опознаем, няма да повтаряме скудоумни грешки и да ни подминават златни възможности.
Алфа Куолити вярва, че читателите на тези пет страници ще извлекат от тях поуки и ползи, за да се радват на сполука и в силни, и в по-слаби години. Да се учиш с проби и грешки или както кучето прихваща занаят от месаря, не е верен избор, особено ако имаш на тепсия опита на успешните фирми